编者按
为深入贯彻习近平总书记关于服务业发展的重要指示，落实商务部等9部门《关于促进餐饮业高质量发展的指导意见》中关于加快中餐“走出去”，传播中华优秀餐饮文化的要求，中国饭店协会特面向饭店业征集了一批“出海”优秀案例。
案例深入总结我国饭店业国际化发展的实践经验，梳理和分析企业在海外市场拓展、供应链管理、品牌输出、文化融合、合规与风险防控，院校在海外的人才培养、标准输出、品牌赋能等方面的成功模式与创新路径，树立行业标杆，促进经验交流与共享。
本期展播的是：艺龙酒店科技集团
一、基本情况
艺龙酒店科技集团是集酒店管理、信息技术和采购贸易为一体的住宿产业综合平台。截至2025年12月，艺龙酒店科技跻身中国酒店集团Top8，覆盖国内300余个直辖市及地级市，艺龙酒店科技集团以艺龙酒店雅加达PIK店为切入点，开启海外直投全新探索。2025年8月，拥有122间客房的艺龙酒店雅加达PIK店正式试营业，标志着同程艺龙海外直投战略迈出实质性一步。目前艺龙酒店科技已拓展至日本、马来西亚等9个海外市场，具备坚实的海外拓展基础。
艺龙酒店雅加达PIK店
二、主要做法
战略层面
??坚持“一把手工程”，强化总部协同
中国企业出海，尤其是重资产属性的酒店行业，“一把手工程”是“出海”成功的前提。这并非要求一把手亲自驻扎海外，而是指出海战略必须获得企业最高决策层的高度认可与全力支持，从战略制定、资源调配到跨部门协同，均需一把手统筹推动。雅加达PIK店，作为艺龙酒店集团海外直投的标杆项目，从全面考察当地酒店市场供需、政策环境、消费习惯及供应链现状，到落地历时两年有余，始终得到集团一把手重视，从资金、人力与资源为企业“出海”提供了有力支撑。
人才层面
??构建“中国核心+本地团队”的复合型团队
人才是企业出海的核心竞争力，酒店业作为劳动与服务密集型行业，对人才需求更为迫切。但在印尼市场，人才问题成为中国酒店品牌出海的突出痛点，核心矛盾集中在“中国效率”与“本地适配”的平衡上。许多中国企业出海时，派遣国内职业经理人赴海外，往往面临两大问题：一是职业经理人无法长期常驻，导致项目管理断层；二是部分职业经理人带着“老板思维”，缺乏对本地市场的敬畏，要么强行复制国内管理模式，要么被“印尼化”，适应本地慢节奏，丧失中国企业的高效优势。
同程艺龙印尼项目采用“中国核心团队+本地人才”模式：派遣3+N名国内核心管理人才长期常驻雅加达，把控品牌标准、服务质量与运营效率，确保“中国效率”落地；同时大量招聘本地员工，覆盖前台、客房、餐饮等岗位，既降低人力成本，也借助本地员工优势适配市场。这一模式虽有效平衡了效率与适配。
营建管理
??提前调研本地供应链，规避施工与材料风险
酒店营建是出海项目的基础，也是最易“踩坑”的环节。印尼营建市场与国内差异显著，施工工艺、材料供应、成本控制均需企业提前筹备，否则易陷入“血本填坑”困境。
文化环境与场景适配：印尼作为宗教氛围浓厚的国家，拥有严谨的礼仪规范与宗教禁忌。在空间设计、服务流程、物料选用等全环节，需充分规避文化避讳，例如当地在色彩使用（穆斯林普遍对绿色是有好感的，亮黄色也是少见的）餐食供应方面均有明确禁忌要求，必须提前调研并严格遵守，避免产生文化冲突。
新材料应用与施工落地：国内新型建材与工艺（如碳晶板等）具备性能优良、成本可控的优势，但落地印尼市场存在明显短板：当地施工人员专业度不足，安装精度、现场精细化管理水平偏低。若无专业技术指导，极易引发施工品质不达标、材料损耗率过高等问题，影响项目交付效果。
方案设计与本地化优化：海内外工业基础、施工工艺差距显著，不可直接照搬国内设计方案。开展印尼项目前，需完成深度实地调研，定制适配当地产能与人力条件的产品及设计策略。若直接套用国内原版方案，不仅落地难度大，还会推高整体成本、延长施工周期，不利于项目高效推进。
文化适配
??深度融入本地宗教与生活习惯
文化差异是中国企业出海的最大无形壁垒，但文化本地化非一蹴而就，需企业持续调研、尝试与迭代，放下“强者思维”，认同并融入当地文化，才能赢得本地消费者认可。同程艺龙始终坚持“文化本地化”，通过设置祷告室、尊重员工祷告时间，节日期间打造本地化布置；运营物资本地化采购，推出符合本地口味的早餐菜单；提前布局清真认证，应对2026年后的合规要求；对员工进行印尼文化、宗教礼仪内容培训等举措，持续优化产品与服务。
供应链建设
??推动品牌与供应链同步出海
“品牌出海与供应链出海的赛跑，没有供应链，后续速度肯定受限。”中国酒店品牌在印尼搭建供应链面临三大挑战：
一是本地供应链体系不完善，部分核心材料与设备无法本地供应，需从国内或其他国家进口；
二是物流成本高、效率低，印尼外岛物流成本占商品售价的30%左右，影响物资及时供应；
三是供应链标准不统一，本地供应商产品质量与服务水平参差不齐，需严格筛选管控。针对这些问题，同程艺龙一方面，推进供应链本地化，与本地优质供应商深度合作，联合本地资本投资核心供应链项目；另一方面，整合区域供应链资源，借助印尼地理优势，搭建覆盖东南亚的区域供应链体系，降低物流成本。同程艺龙还积极借助本地商会资源，链接优质供应商，降低采购成本与物流风险。
三、创新成效
战略落地成效显著。从调研到试营业历时两年，项目稳步推进，验证了“一把手工程”模式的可行性。总部与海外团队协同顺畅，避免了常见的企业出海“孤岛化”问题。
人才本地化取得突破。中外团队融合良好，运营效率接近国内水平，同时保持了服务的本地温度。本地员工培训体系初步建立，服务质量稳步提升。
营建成本与质量实现平衡。成功规避了本地施工工艺与材料供应的多个“陷阱”，避免了“血本填坑”。装修质量与品牌标准得到保障，单店成本控制在合理范围内。
本地市场接受度高。酒店早餐、节日服务、宗教设施等文化适配措施获得本地消费者积极反馈。本地化采购带动周边产业链，获得政府与社区认可。
供应链本地化体系初步成型。运营物资本地采购率显著提升，降低了对国内进口的依赖，与本地供应商建立长期合作关系，为后续扩张奠定了基础。
印尼不是放大版的“十年前的中国”，而是拥有独特游戏规则、深厚文化传统与复杂政经生态的独立战场。结合同程艺龙的出海实践，中国酒店品牌出海印尼，需遵循“深耕本地化、协同供应链、长期主义”的核心路径：
一是坚持“一把手工程”，明确战略定位，不盲目跟风，将出海作为全球化发展的战略选择；
二是打造复合型人才团队，平衡“中国效率”与“本地适配”；
三是做好营建管理，提前调研本地供应链与工艺，规避营建风险；
四是深度融入本地文化，持续迭代产品服务，重视清真认证等合规要求；
五是坚持长期主义，推动品牌与供应链同步出海，筑牢发展根基。
唯有做好充分准备、坚持长期主义、深耕本地化，才能在这片潜力热土上实现可持续发展，真正“跨越山海，破浪而行”，打造中国酒店品牌的全球化传奇。
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